Harrie Vollaard: ‘Innovatie is gegaan van nice-to-have naar must-have’

Harrie Vollaard is het gezicht van Rabo Frontier Ventures (RFV), het strategisch investeringsfonds van Rabobank. Het RFV investeert in jonge ondernemingen die relevant worden geacht voor zowel de bank als voor het hele financiële stelsel. Vaak gaat het hierbij om tweerichtingsverkeer. In gesprek met Jeroen Broekema van Leaders in Finance gaat Vollaard in op de relatie met Rabobank, aantoonbare succesverhalen en over het belang van innovatie voor de toekomst van de bank. 

Het gesprek met Leaders in Finance betekent voor Vollaard een welkome afwisseling in zijn dagelijkse werk. Of beter, zijn dagelijkse werkplek. Sinds de uitbraak van de corona-pandemie komt Vollaard namelijk nauwelijks nog op de Croeselaan in Utrecht, waar het zenuwcentrum van Rabobank gevestigd zit. “Je staat op, schuift twee meter opzij en je zit al achter je bureau.” 

Voor iemand als Vollaard is dat een drastische breuk met het normale leven, waarin hij veelvuldig op bezoek gaat bij bedrijven die het RFV ondersteunt, in binnen- en buitenland. De videocalls gaan natuurlijk gewoon door, van Nieuw-Zeeland tot aan Californië, zonder heel veel tijd voor reflectie tussendoor. Een autoritje vanuit zijn huis in Nijmegen naar kantoor voelt volgens Vollaard dan ook aan als een verademing. 

Maar linksom of rechtsom gaat het werk van RFV natuurlijk door. Hoe zit het eigenlijk precies met de verhouding tussen RFV en Rabobank? “We zijn een strategisch investeringsfonds. Dus we doen investeringen waarvan wij denken dat ze relevant zijn voor de toekomst van de bank en die ook iets te maken hebben met de toekomst van ons financiële stelsel. Mogelijkerwijs zit er ook een nieuw verdienmodel in.”

Samenwerken met startende ondernemingen biedt unieke kansen in twee richtingen. “Enerzijds willen we als bank natuurlijk van hen leren. Vaak gaat het over nieuwe verdienmodellen en innovatie van bestaande businessmodellen. Dat is kennis die we vanuit zo'n bedrijf naar binnen halen.” Maar hoe goed een idee ook is, als je het niet kunt ontwikkelen is het nog steeds weinig waard. En daar komen de banken om de hoek kijken. “Rabobank is natuurlijk een enorm grote organisatie en heeft veel assets waar een venture goed gebruik van kan maken. Dat kan een distributiekanaal zijn of een kennis in het netwerk waar we dan vervolgens zo'n venture daadwerkelijk mee kunnen helpen.”

Het RVF richt zich in het bijzonder op fintech-ventures en ondernemingen die actief zijn binnen food en agri. Na enkele jaren zijn er diverse succesvoorbeelden te noemen. Bijvoorbeeld Surepay, dat de IBAN Naam-Check ontwikkelde voor veiliger bankieren. Rabobank kon deze technologie als eerste toevoegen, de andere banken volgden niet veel later. De IBAN Naam-Check is een goed voorbeeld van een innovatie met voordelen voor meerdere kampen.    

Agrostar

Een ander bedrijf dat Vollaard aanhaalt is Agrostar. De naam verklapt het al, hier gaat het om een bedrijf dat actief is binnen food en agri, specifiek in India. Agrostar is een platform dat via een app boeren ondersteunt met onder meer zaai- en oogstadvies, het aanbieden van producten als zaden en mest en toegang tot kwalitatieve informatie over klimaatontwikkelingen. Het zijn de boeren zelf die zorgen voor de input, mede met dank aan de snelle opmars van internet en smartphones. Zo is een enorme databank ontstaan met kennis die in potentie het verschil maakt tussen leven en dood. India heeft enorm veel landbouwpotentie, maar deze wordt nog veel te weinig benut.

Meer recent is Agrostar gestart met het opstellen van risicoprofielen van boeren, wat uiteindelijk moet zorgen voor meer mogelijkheden tot financiering, een tak van sport die in India nu nog relatief ondoorzichtig is. “Ik zie dat de positie die we innemen potentieel heel relevant kan zijn voor de bank naar de toekomst toe. Als je kijkt naar de grote e-commerce platforms die er nu zijn – zoals Amazon of Alibaba – die hebben naast hun spullen die ze verkopen allerlei financiële services ontwikkeld. Als de Rabobank een belangrijke rol wil spelen op food en agri gebied, zal ze op poleposition moeten zitten om die financiële services te ontwikkelen samen met deze e-commerce platforms.”

"Agrostar is het mooiste wat we tot nu toe gedaan hebben."

“Agrostar is het mooiste wat we nu tot nu toe gedaan hebben. Waarom zeg ik dat? Het lijkt natuurlijk een heel simpel ding. Gewoon een e-commerce platform waarop je je spullen kan kopen als boer zijnde. Maar het zijn hele kleine boeren, die nog gebruik maken van best practices van honderd jaar terug. Het interessante van dit platform is dus dat ze niet alleen maar de spullen leveren, maar ook advies van welke spullen je daadwerkelijk nodig hebt en wanneer je dat moet kopen en wanneer je dat over het land moet strooien. Bij boeren die die adviezen goed volgen heeft dat geleid tot een 40% hogere productiviteit of opbrengst, 10% minder kosten en 10% verbeterde marge.”

Definitie van succes

Het RFV is gevuld met €150 miljoen. Dankzij het netwerk dat Vollaard en zijn team in korte tijd hebben opgebouwd ziet hij in de basis weinig moeite om dat bedrag weg te zetten. “Dat heeft alles te maken met het feit dat de fintech-sector ook een hele volwassen sector geworden is. Er is een enorme bedrijvigheid en een enorme hoeveelheid kapitaal. Alleen al in Nederland heb je zo'n 400-500 fintech-bedrijven. In de agri-sector ervaar ik dat heel anders. De agritech-sector loopt achter op fintech. Daar hanteren we een andere strategie dan met fintech. Met Fintech maken we ook veel meer keuzes rond in welke geografieën we willen investeren. Dus met name Europa en de VS. Agri is eigenlijk wereldwijd, dan kijken we wereldwijd naar deals.” 

Broekema vraagt zich af wanneer een investering als succes wordt beschouwd. “Dat is een hele interessante vraag, een typische vraag ook voor een corporate venture-arm zoals wij zijn. We zijn direct gelieerd aan de bank, we zijn dus geen venture capital-fonds waarbij het alleen draait om economische opbrengst. Voor ons is economische opbrengst een hygiënefactor. Dus daar willen we op een lijn zitten met de reguliere investeringsfondsen.” 

"De strategische opbrengst is niet in één aspect te vatten."

“Maar we kijken ook naar de strategische opbrengst en dat is niet te vatten in één aspect. Dat kun je afpellen in de zin van ‘Het kan zijn’. Dus dat je er sec zit voor te leren of voor strategievorming naar de toekomst toe. Het kan ook zijn dat je kijkt de optie om commerciële agreements te realiseren tussen de venture en een afdeling hier binnen de bank. Zo zijn er een zevental aspecten waar we eigenlijk de venture op beoordelen.”

Risicobereidheid

Een onderdeel van het bepalen van de risico’s alvorens te investeren is oordelen hoe levensvatbaar een bedrijf is. Niet zelden is de levensvatbaarheid gekoppeld aan de levensfase waarin een onderneming zit: angel, seed, early stage, scale-up etc. “Mijn ervaring – zeker vanuit de investeringsoptiek – is dat het relevant is om in een wat later stadium in te stappen, waar je echt een product ‘market fit’ hebt. Waarmee je tractie kunt laten zien en kunt uitrollen naar andere landen. Want ik heb gemerkt dat samenwerken met startups in een heel pril stadium interessant is om een idee te valideren, maar zo'n startup kan niet schalen.”

Overigens zit er wel een verschil in voorkeur wanneer fintech wordt afgezet tegen agritech. “Wij richten ons met betrekking tot fintech met name op Series B investeringen, zoals dat heet in jargon. Bij food en agri willen we iets eerder instappen. Series A heet dat. Maar we zijn absoluut terughoudend ten opzichte van ‘seed’ en zeker ‘angel’ stadia. Daar vindt nog zoveel handholding plaats om zo'n bedrijf in de goede banen te leiden. Dat kost veel te veel effort.”

Innovatie als topprioriteit

Vollaard staat vanuit zijn functie in direct contact met Bart Leurs, vanuit de groepsdirectie verantwoordelijk voor het innovatiebeleid van Rabobank. Vergeleken met twintig jaar terug is het aanzien van innovatie sterk veranderd. ‘Toen was het meer een soort nice-to-have en nu is het daadwerkelijk een must-have. En iedereen bij elke bank - niet uitzonderlijk de Rabobank - ziet dat innovatie gewoon een topprioriteit is. Men ziet dat het businessmodel onder druk staat en klanten vragen om andere dingen en je bent op zoek naar nieuwe verdienmodellen.”

“Ik heb altijd gezegd: ‘Je kunt hier met 30.000 - 40.000 man allerlei interessante dingen uitdenken, maar als je op één of andere wijze kan inspringen op de buitenwereld en daar dan gebruik van maken, waarom niet?’. Daar was men hier in de begintijd helemaal niet ontvankelijk voor. Tien jaar geleden waren de fintech-bedrijven leuk, maar die stonden wat aan te rommelen in de marge. Dat was ook echt zo. Men zag eigenlijk niet wat het voor potentiële impact kon hebben.”

De grote verandering kwam met de komst van Wiebe Draijer, de huidige bestuursvoorzitter van Rabobank. “We zijn echt gezegend met toen Wiebe Draijer op een gegeven moment kwam. Die kwam niet als bankier, hij had ook geen verleden als bankier. Wel had hij een gezonde nieuwsgierigheid, ook richting fintech. Wiebe wilde daar meer van weten.” Het leidde tot een studiereis naar Silicon Valley, toen helemaal het fintech-walhalla op aarde. “Dat heeft heel veel goeds gedaan met name in de zin van de relevantie van de startups zien voor de bank op lange termijn.”