Jos Baeten: ASR wil 'dagdagelijks' relevant zijn voor klanten

Al ruim tien jaar is Jos Baeten CEO van verzekeraar ASR. Deze week is hij te gast in de podcast-serie Leaders in Finance, waarin hij uitvoerig spreekt over overheidsbemoeienis, de rol van een CEO en natuurlijk de toekomst van verzekeren. Hoe die toekomst eruit ziet? Eentje waarin verzekeraars dagdagelijks relevant zijn en verworden tot een primair dienstverlenende instelling. 

De verzekeringswereld is Jos Baeten met de paplepel ingegoten. Baeten senior had een assurantiekantoor en de vader van Baeten senior had eveneens een assurantiekantoor. Het toekomstpad van Jos Baeten was dus al redelijk uitgestippeld voordat hij kon praten. Tegen de verwachting stapte hij niet in bij het familiebedrijf, maar begon hij bij Stad Rotterdam Verzekeringen, de jarenlange shirtsponsor van Feyenoord in de periode dat ze nog weleens wat wonnen. 

Baetens ster rees en in 2005 werd hij CEO van Fortis ASR. Tijdens de crisis werd het verzekeringsbedrijf van Fortis genationaliseerd en ontstond ASR Verzekeringen, later formeel omgedoopt tot a.s.r, een naam die vanwege de kleine letters redacteuren altijd hoofdbrekens bezorgt. Ondanks allerlei fundamentele wijzigingen in die jaren bleef één ding onveranderd, namelijk Jos Baeten aan de top van de onderneming. 

De tucht van de staat

Voor Baeten was er echter wel het nodige veranderd, want ineens was hij verantwoording verschuldigd aan ambtenaren en politici. Dat was even wennen, maar achteraf is Baeten er vrij positief over. “Ik heb weleens intern gezegd: ‘Ik gun eigenlijk ieder bedrijf een paar jaar de tucht van de staat.’ Het maakt je toch breder als bedrijf. Je wordt gedwongen om naar meer belangen te kijken dan alleen maar het belang van het bedrijf. Dus vanuit dat perspectief zou ik het eigenlijk ieder bedrijf wel toewensen.”

“Misschien heb ik van die fase wel het allermeest geleerd om het bedrijf te brengen waar het nu is. Want in de financiële sector had je toch een beetje een eenzijdige manier van kijken naar de wereld, je dacht dat je de wijsheid in pacht had. Wij dachten dat we wel wisten wat klanten nodig hadden. Acht jaar samenwerken met de politiek en met het ministerie heeft mij een veel breder inzicht gegeven en ik zeg altijd dat je als bestuurder heel veel antennes moet hebben."

Baeten erkent dat sturing vanuit de politiek niet louter positief is, temeer omdat de waan van de dag vaak regeert. “Als je kijkt naar de mensen in de Tweede Kamer, dan is mijn les wel – en ik hoop dat dat nu ook door deze crisis wat gaat veranderen – dat er heel veel mensen met een enorme drijfveer zitten om het beter voor het land te doen, maar dat ze aan het eind van de dag precies doen wat ze de financiële sector verwijten: heel erg korte termijn-gedreven zijn.”

Jarenlange omgang met politici heeft hem een aardig inzicht verschaft over de dynamiek in Den Haag, waarbij men het soms met hem eens was maar aangaven het niet te kunnen verkopen richting hun kiezers. En dan kwam toch ook eigenbelang om de hoek kijken, want een politicus die niet doet wat zijn kiezers verwachten, die wordt weggestemd. Baeten hoopt dat de coronacrisis ervoor gaat zorgen dat politici ook eens wat verder durven kijken dan één kabinetsperiode. Maar in alle realiteit, die kans lijkt niet zo groot.

Dienstverlenende instelling

In de basis bleef Baeten natuurlijk een verzekeringsman. Als kapitein van het schip is het aan hem om de koers uit te zetten. Gevraagd naar wat die koers voor de nabije toekomst ongeveer is: “Wij komen uit een historie die heel erg product-gedreven was. Ik denk dat het besef in de sector nu veel meer leeft dat als wij alleen maar vanuit het product redeneren en niet veel meer vanuit het probleem van een klant en de dienstverlening die de klant nodig heeft, dan hebben we geen toekomst meer. Als ik de bal even vijf jaar of misschien zeven of tien jaar verder gooi, dan denk ik dat verzekeraars veel meer een dienstverlenende instelling geworden zijn en dat we niet alleen meer het risico afdekken, maar dat we ook veel meer additionele dienstverlening geven om relevant te zijn bij die klanten.”

"Op het moment dat ik de klantrelatie verlies, verlies ik mijn bestaansrecht."

Dagdagelijks relevant zijn voor klanten, zo noemt Baeten die dienstverlenende instelling met een mooi Vlaams woord. Als voorbeeld wijst hij naar Vitality, een app waarmee ASR gezond leven bevordert en waarmee klanten interessante beloningen kunnen verdienen. “Over vijf jaar zullen we met veel meer producten, met veel meer diensten dagelijks aanwezig moeten zijn in het leven van die klant om relevant te blijven voor die klant. Want op het moment dat ik die klantrelevantie verlies, verlies ik mijn bestaansrecht.”

Het helpen van klanten, dat klinkt als iets dat eigenlijk een commodity zou moeten zijn maar wat kennelijk in de loop der jaren naar de achtergrond verdrongen was. Wanneer Baeten nog wat verder terug kijkt, specifiek naar de tijd waarin zijn vader actief was, merkt hij die persoonlijke aandacht juist wel weer op. “Hij had veel middenstanders als klanten, bijvoorbeeld veel kleine internationale transportbedrijven. Hij had als eigenschap dat als een klant pech had, bijvoorbeeld een aanrijding gehad had, dan ging hij altijd naar de plek des onheils en daar zag ik hem praten met de klant, met de politie en met de brandweer als het heel ernstig was”, illustreert Baeten. 

Maatschappelijk nut als drijfveer

In 2008 stelde Baeten zichzelf de existentiële vraag wat hij nu eigenlijk wilde. Dat had mede te maken met de boosheid in de maatschappij over de werking van de financiële sector en het aandeel dat de sector had in de crisis. Baeten vroeg zich af in welke mate hij zelf eigenlijk onderdeel van het probleem was. Op dat moment viel het kwartje in die zin dat hij wilde gaan laten zien dat een verzekeraar nut heeft voor de samenleving. Nut voor de samenleving is sindsdien zijn drijfveer. 

Interviewer Broekema vraagt door naar zijn beleving van het zijn van een CEO. Ondanks dat Baeten met de nodige trots zou kunnen terugkijken op zijn carrière tot nu toe, doet hij dat liever niet. “Natuurlijk heb je er zelf invloed op gehad, maar voor een deel overkomt het je ook. Voor een deel zijn het ook toevalligheden, omdat er iemand ziek wordt waardoor je op hele jonge leeftijd een kans krijgt die je anders nooit gekregen had. Alle grote carrières van grote leiders, als je die echt analyseert dan zijn die ook heel vaak ontstaan doordat ze een paar keer in hun carrière geluk gehad hebben door gebeurtenissen die daar zaten.”

“Natuurlijk heb je er zelf invloed op gehad, maar voor een deel overkomt het je ook."

Een CEO moet leiding geven, maar ook diplomatiek kunnen zijn. Continu moet namelijk een balans worden gezocht tussen verschillende belangengroepen: werknemers, klanten en aandeelhouders. Baeten toont zich – in elk geval vanuit het Nederlandse perspectief – een groot voorstander van het Rijnlandse model, met oog voor het maatschappelijke belang. Iets wat terug te zien is in hoe ASR opereert en zich ook nadrukkelijk presenteert.

Weten wat er speelt

Er wordt weleens gezegd dat CEO’s zich bevinden in een ivoren toren en niet goed weten wat er op de werkvloer speelt. Nu kan men niet verwachten dat Baeten met elk van de 4.000 medewerkers elke dag een kopje koffie drinkt, maar hij geeft aan het heel belangrijk te vinden met veel mensen te praten om binding te houden met die werkvloer. “Wat ik bijvoorbeeld ook al een aantal jaren doe: we hebben hier een traineeprogramma, ieder jaar komt daar een nieuwe lichting trainees binnen. Dan kies ik één of twee trainees uit die mijn mentor worden. Ik ga hen niet coachen, maar zij gaan mij mentoren, waardoor je ook heel veel praat met de jongste inflow-generatie.”

Wie vraagt, die krijg meestal antwoord en soms leidt dat antwoord tot nieuwe dingen. “Je bent te onzichtbaar in delen van het bedrijf op een nieuwe manier. Je strooit wel een boodschap uit over het bedrijf en je staat op Infonet, maar de nieuwe generatie leest dat niet. De nieuwe generatie leest blogs en luistert en kijkt naar vlogs", kreeg Baeten enkele jaren terug te horen. “Toen ben ik gaan vloggen. Ik heb tegen haar gezegd: ‘Dan word jij vanaf nu mijn vlogmaster. Stel mij de onderwerpen aan de orde die jij aan de orde wil stellen. Ik wil ze niet van tevoren weten, we gaan gewoon samen vloggen. Je verrast me ter plekke met de onderwerpen die jou bezighouden.’ Dat hebben we bijna twee jaar gedaan om op een andere manier naar het bedrijf te communiceren. Nu is de vraag gekomen, je zou podcasts moeten gaan maken...”