Banken moeten de effectiviteit van staffuncties onder de loep nemen

26 mei 2020 Banken.nl

Bezuinigingen en reorganisaties zijn voor veel financiële instellingen geen onbekend terrein meer sinds het afgelopen decennium. Vaak ligt de aandacht van dergelijke maatregelen op uitvoerende niveaus. Maar hoe zit dat eigenlijk met stafafdelingen? Het lijkt onvermijdelijk om hun toegevoegde waarde te vergroten en kosten te verlagen, middels een gestructureerde en analytische benadering. Operational excellence experts Jeroen Davidson en Roland Bushoff van adviesbureau Voogt Pijl & Partners beschrijven deze ontwikkeling en geven tips om tot realisatie te komen.

Financiële instellingen hebben in de afgelopen tien jaar veel ontwikkelingen doorgemaakt op organisatorisch niveau. Dat is mede ingegeven door digitalisering en de intrede van nieuwe manieren van werken. Vooral de woorden ‘agile’ en ‘scrum’ sierden menig routebeschrijving naar een efficiëntere en meer wendbare organisatie. Waar lijnafdelingen zich transformeerden tot moderne omgevingen, zo lijkt die ontwikkeling enigszins voorbij te zijn gegaan aan stafafdelingen, die veelal nog traditioneel georganiseerd zijn. 

De keerzijde van deze traditionele organisatievorm is dat afdelingen zogezegd in silo’s werken, zonder dat er een goed beeld is van wat er in de naastgelegen silo gebeurt. Enkele voorbeelden van staven zijn Finance, FEC, Inkoop, Risk en zo kan het lijstje nog even doorgaan. Het evidente gevaar is dat daardoor overlap in rollen en taken kan ontstaan en dus kostbaar verlies van productiviteit. 

Van dagelijkse praktijk af

“Staven hebben de neiging te verworden tot ‘ivoren torens’ die ver van de dagelijkse praktijk af staan”, legt  Roland Bushoff uit. “Ze vertonen een autonome groei door een continue ‘honger’ naar nog meer gespecialiseerde kennis en capaciteit. Met een relatief groot beslag op het personele budget door de hoog ingeschaalde functies. Dat biedt voldoende redenen om de toegevoegde waarde van de staven te toetsen.”

Zijn collega Jeroen Davidson heeft de afgelopen jaren veel bedrijven mogen ondersteunen bij het zoeken en realiseren van kostenbesparingen. Hij stelt dat het voor elke financiële instelling waardevol is om de ‘efficiency’ van de staforganisatie eens grondig tegen het licht te houden. Het besparingspotentieel door betere organisatie en ontdubbeling van taken binnen een organisatie loopt al snel op tot maar liefst 15%, zo blijkt uit voorgaande trajecten. 

Eerst moet de beslissing überhaupt vallen om een dergelijk traject te starten, wat mogelijk op weerstand kan rekenen. Ook managers en teamleiders zijn immers niet immuun voor baanverlies. Maar eenmaal gestart, hoe ziet zo’n traject er dan uit? Bushoff: “Het bestaat uit drie stappen. Kijk eerst naar producten en diensten, en neem dan de voortbrengingsprocessen hiervan onder de loep. Daarna wordt de wijze waarop de staforganisatie is ingericht qua structuur, functies en samenwerkingsvormen onderzocht.”

Stap 1: Besparing door ‘rightsizing’ en reductie

In jargon spreekt men van ‘Overhead Value Analysis’, ofwel wat is daadwerkelijk de toegevoegde waarde van stafafdelingen? “Voor circa 30% van de producten en diensten van staven geldt dat deze door de staven zelf worden afgenomen”, zegt Davidson. Voorbeelden die Davidson noemt zijn de toegevoegde waarde van een wekelijks overzicht van de gemaakte kosten met bijbehorende uitputting van de budgetten, de tijd die een afdeling kwijt is aan (ad hoc) verzoeken van de directie of de voordelen die voortkomen uit juridische adviezen.

“Met deze analyse ontstaat inzicht in welke mate producten en diensten waardevol zijn, omdat ze bijdragen aan externe en operationele verplichtingen en aan het realiseren van de strategische ambities. Dit biedt mogelijkheden tot het terugbrengen van de benodigde inspanningen: producten en diensten blijken minder frequent geleverd te hoeven worden, behoeven minder inhoud te bezitten of kunnen zelfs volledig worden afgeschaft.”

Stap 2: Besparing door verhoogde efficiëntie processen

Efficiënt werken kan bedrijven grote voordelen bieden. Daarom moet met een kritisch oog worden gekeken naar hoe processen zijn ingericht. Zijn ze te vereenvoudigen of te ontdubbelen? Automatisering en digitalisering kunnen hier sterk aan bijdragen, bijvoorbeeld door de overname van sterk repeterende taken door robots. Die winst kan enerzijds gestopt worden in een besparing op personeel of anderzijds door bestaand personeel meer waardecreërende taken te laten doen. 

Een andere mogelijkheid die vaak naar voren komt bij zo’n procesanalyse is deconcentratie. Daarbij neemt de lijn werkzaamheden over van de staf. Bushoff “Door de grotere verspreiding van de inspanningen wordt dit niet of nauwelijks als extra werkdruk door de lijn ervaren.” 

Stap 3: Besparing en kwaliteitsverbetering door herinrichting staforganisatie

De hierboven genoemde stappen jagen verbeteringen na binnen de huidige inrichting van de staforganisatie. In deze derde stap verschuift de aandacht echter naar de inrichting an sich. “Staforganisaties zijn veelal traditioneel ingericht met veel verschillende afdelingen, met veel hiërarchische lagen en met een niet eenduidige transparante aansturing. Ook is vaak sprake van knelpunten als overlap van werkzaamheden, veel overleg en het afwentelen van besluitvorming op de directie”, legt Davidson uit. 

Een overstap naar agile werken met multidisciplinaire teams kan leiden tot duidelijk eigenaarschap (‘accountability’) en een grote mate van zelforganisatie. Dit zou ook bijdragen aan vergroting van de ’span of control’, die nu vaak tussen vijf en tien medewerkers ligt. 

‘Ontwikkelen en challengen’

Het opstellen van een stappenplan is één, het uitvoeren en implementeren is echter twee. Niet altijd zijn gewenste verbeteringen mogelijk en evenmin worden ze vaak onthaald met applaus. De grootste uitdaging zit in het proces dat organisaties doorlopen. Bushoff: “Het is een enorme uitdaging om – ondanks tegenzin – met een brede instemming binnen een organisatie te komen tot soms moeilijke of pijnlijke maatregelen. In onze ervaring zijn ultieme transparantie, goede communicatie, integriteit en respect de kernkarakteristieken die kunnen zorgen voor een gedeelde analyse en gedragen uitkomst. Als begeleider betekent dat een delicate balans handhaven tussen ‘samen ontwikkelen’ en ’expertmatig challengen’.”

“Het inzetten van een groot besparingsprogramma is nooit eenvoudig. Maar de crux van succesvol en bestendig besparen is vooral te vinden in het proces. Style eats methodology for breakfast”, besluit Davidson. 

Nieuws

×

Meer nieuws over