ESG staat hoog op de agenda van de financiële sector. Banken staan onder toenemende druk door duurzaamheidsrisico’s, maatschappelijke verwachtingen en strengere regelgeving. Voor veel instellingen blijft het echter een uitdaging om deze complexe materie te vertalen naar een concrete strategie. Lucas Pavanelli van strategie-, management- en IT-consultancybureau zeb werkt dagelijks met banken om ESG praktisch toepasbaar te maken. Hij vertelt hoe dat in de praktijk werkt en welke obstakels banken nog steeds tegenkomen.
Environmental, social en governance (ESG) verwijst naar de dimensies die bepalen hoe duurzaam en verantwoord een organisatie opereert. Voor financiële instellingen betekent dit dat zij niet alleen kijken naar financiële risico’s en rendement, maar ook naar de impact van hun activiteiten op het milieu, de maatschappij en de manier waarop bedrijven worden bestuurd.
Van banken wordt in toenemende mate verwacht dat zij ESG integreren in onder meer hun risicobeheer, kredietverlening, beleggingen en strategie, zodat ze beter kunnen inspelen op klimaat- en sociale risico’s. Via wetgeving zoals de Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD) zijn zij bovendien verplicht om hier transparant over te rapporteren.
Meer dan compliance-oefening
Lucas Pavanelli ziet van dichtbij dat dit proces bij banken vaak nog niet bepaald gestroomlijnd verloopt. Als Senior Consultant bij zeb Consulting helpt hij hen om ESG-vereisten praktisch toepasbaar te maken.
“Ons werk begint vaak bij ondersteuning op het gebied van regelgeving”, legt hij uit. “We begeleiden financiële instellingen bij het interpreteren en implementeren van ECB-verwachtingen, EBA-richtlijnen en lokale vereisten. Daarbij maken we de complexiteit van toezichthouders inzichtelijk, bijvoorbeeld door middel van gap-analyses en herstelplannen.”
“Werken met imperfecte data is nog altijd effectiever dan afwachten en niets doen.”
“Maar we gaan veel verder dan dat”, vervolgt hij. “We ontwikkelen methodologieën voor stresstesten en scenarioanalyses, ESG-data-architecturen, governancemodellen en rapportageprocessen. Daarnaast helpen we bij het opstellen en uitvoeren van transitieplannen die zowel regelgevende vereisten als duurzaamheidsambities vertalen naar concrete stappen.”
Die integrale benadering blijkt in de praktijk nog geen vanzelfsprekendheid. Banken blijven volgens Pavanelli vaak hangen in oude patronen. “Ik zag het tijdens het Leaders in Finance CRO-event én ik zie het in mijn dagelijkse werk: nog altijd benaderen veel instellingen ESG als een compliance-vinkje.”
Daarmee doen ze vooral zichzelf tekort, benadrukt hij. “Het is veel meer dan een verplichte complianceklus: het is een kernonderdeel van de langetermijnstrategie. Banken lopen het risico kansen te missen als zij ESG niet stevig verankeren in hun strategische koers.”
ESG moet volgens Pavanelli namelijk ook gezien worden als een commerciële hefboom. “De transitie naar een duurzame economie biedt banken de mogelijkheid om klanten actief te ondersteunen in dat proces. ESG beperkt dus niet alleen risico’s, maar kan ook duurzame groei en waarde creëren.”
Breder kijken
Om ESG wel een integraal onderdeel te maken van de strategie moeten banken een aantal valkuilen vermijden. Zo ziet Pavanelli dat instellingen zich binnen ESG vaak vooral richten op klimaatrisico’s, terwijl ESG – het zit in de naam – veel breder is.
Hij waarschuwt voor deze eenzijdige focus. “Een goede ESG-strategie begint met een grondige risicoinventarisatie en materialiteitsanalyse. Pas daarna kun je bepalen of klimaat inderdaad het enige materiële risico is. Daarnaast is het belangrijk om te kijken naar dubbele materialiteit: niet alleen hoe ESG de bank financieel beïnvloedt, maar ook hoe de bank zelf impact heeft op samenleving en milieu.”
“Uiteindelijk moeten alle afdelingen betrokken zijn, alleen dan kun je ambitie vertalen naar concrete actie.”
Deze bredere aanpak voorkomt een te nauwe focus op klimaat en zorgt ervoor dat andere belangrijke thema’s – zoals risico’s op mensenrechtenschendingen in de waardeketen, corruptie en wangedrag of reputatie- en juridische gevolgen – beter worden beheerst. “Het gaat erom risico’s te identificeren die écht materieel zijn voor de betreffende instelling en die informatie structureel te integreren in de besluitvorming.”
Gebrekkige data
Een ander veelgehoord probleem is data. Banken geven vaak aan dat ESG-data incompleet of inconsistent is, waardoor ze soms – bewust of onbewust – een afwachtende houding aannemen.
Pavanelli pleit voor een pragmatische aanpak. “De eerste stap is het uitvoeren van een solide materialiteitsanalyse om de belangrijkste impactgebieden vast te stellen en te werken met gevestigde raamwerken, zoals de PCAF-richtlijnen voor gefinancierde emissies.”
“Vervolgens kunnen banken proxydata, sectorgemiddelden of externe datasets inzetten om datalacunes op te vullen. Voeg ESG-vragen toe aan onboarding- en kredietprocessen en start met a een op zichzelf staande (‘satelliet’)scenariomodule. Begin klein en kwalitatief, en ontwikkel dit geleidelijk naar semi-kwantitatieve en kwantitatieve benaderingen.”
Transparantie is daarbij cruciaal. “Documenteer aannames helder voor toezichthouders en stakeholders. Zo ontstaat vertrouwen in het proces, ook als de cijfers nog niet volledig zijn. Hoe je het ook wendt of keert: werken met imperfecte data is nog altijd effectiever dan afwachten en niets doen.”
Verankeren in de organisatie
Ook organisatorisch liggen er volgens Pavanelli nog flinke uitdagingen. ESG raakt vrijwel alle afdelingen binnen een bank, wat kan leiden tot onduidelijke verantwoordelijkheden en verlies van eigenaarschap.
“Er bestaat geen universeel ideaalmodel”, stelt hij. “Sommige banken centraliseren ESG-teams, andere kiezen voor een gedecentraliseerde aanpak. Beide modellen kunnen te maken krijgen met onduidelijke verdeling van rollen en verantwoordelijkheden tussen de eerste en tweede lijn. Dat leidt vaak tot een gebrek aan eigenaarschap en tot afdelingen die verantwoordelijkheden naar elkaar doorschuiven. Het gevolg is versnippering en verminderde effectiviteit.”
“Een geloofwaardig transitieplan bestaat uit meer dan ambitieuze langetermijndoelen.”
Volgens Pavanelli draait het om heldere rollen en accountability. ESG moet stevig verankerd zijn in dagelijkse besluitvorming, ondersteund door sterke governance en onafhankelijk toezicht. “Cross-functionele comités en actieve betrokkenheid van senior management zorgen ervoor dat ESG daadwerkelijk door de hele organisatie wordt geïntegreerd.”
Op termijn verwacht hij dat ESG geleidelijk business as usual wordt, ingebed en beheerd op dezelfde manier als andere niet-financiële risicofactoren met financiële implicaties. “Een gecentraliseerd team kan nu logisch zijn, maar uiteindelijk moeten alle afdelingen betrokken zijn. Alleen dan kun je ambitie vertalen naar concrete actie.”
Van theorie naar praktijk
Breed kijken, werken met imperfecte data en ESG organisatiebreed verankeren: so far so good. Maar uiteindelijk moeten banken een duurzaamheidsstrategie ontwikkelen die niet alleen leuk op papier staat, maar ook in de praktijk uitvoerbaar is.
“Een geloofwaardig transitieplan bestaat uit meer dan ambitieuze langetermijndoelen, zoals net zero in 2050”, zegt Pavanelli. “Het bevat duidelijke tussenstappen – bijvoorbeeld doelstellingen voor 2030 – én een routekaart die beschrijft hoe deze doelen worden bereikt. Goede monitoring, governance en concrete managementacties zijn daarbij essentieel om tijdig bij te sturen, mocht dat nodig blijken.”
Daarnaast speelt klantbetrokkenheid een belangrijke rol. Van banken wordt verwacht dat zij hun klanten actief ondersteunen bij hun transitie. Daarvoor moeten zij wel precies weten waar de risico’s en kwetsbaarheden zitten.
“Scenarioanalyses helpen daarbij”, legt Pavanelli uit. “Hoewel er nog geen bindende marktstandaard bestaat en er dus ruimte is voor interpretatie, zijn ze essentieel om kwetsbaarheden in portefeuilles te identificeren. Als je de data- en organisatorische uitdagingen hebt aangepakt, maken scenarioanalyses ESG praktisch toepasbaar – zowel intern als in klantgerichte activiteiten. Dan voelt ESG niet als een belemmering, maar creëert het juist waarde.”
Zijn boodschap is dan ook helder: “Vermijd silo’s, veranker ESG stevig in de strategie en bouw een cultuur die ambitie omzet in actie”, vat Pavanelli samen. “Alleen zo ontstaat echte impact – financieel én maatschappelijk – en wordt ESG benut als de strategische kans die het in werkelijkheid is.”