PwC: Compliance hoort op bestuursagenda van banken

Te midden van de wirwar aan regelgeving en onder het wakend oog van hun stakeholders moeten banken en andere financiële instellingen weloverwogen een duidelijke richting vooruit kunnen kiezen. Ze maken die keuze gemakkelijker door duidelijk eigenaarschap aan de top te beleggen voor het omgaan met regelgeving. Dit stelt Soumya Shyam, adviseur bij PwC.

In de huidige praktijk heeft de financiële sector niet of nauwelijks eigenaarschap op RvB-niveau benoemd voor het optimaal omgaan met regelgeving. Uit jaarverslagen en andere publiekelijk beschikbare informatie over banken blijkt dat het puur ‘voldoen aan regelgeving’ wel in een portefeuille zit in de vorm van verantwoording over compliance, legal of risk management, maar nog niet het realiseren van zoveel mogelijk voordeel uit regelgeving. En dit terwijl de impact van financiële regelgeving al wel sterk wordt erkend door diezelfde ceo’s.

Eindverantwoording expliciet in RvB-portefeuille
Door de eindverantwoording wel expliciet te benoemen in een RvB-portefeuille wordt commitment aan de top getoond en dit is juist wat stakeholders in het huidige post-crisis klimaat zeer belangrijk vinden en vragen van banken en andere financiële instellingen.

Financiële instellingen hebben momenteel met een stortvloed aan regelgeving te maken en het voldoen hieraan is alles behalve een simpele exercitie. Het totaalpakket aan regels beslaat vele thema’s. Om er een paar te noemen: klantacceptatie, kapitaal- en solvabiliteitseisen, remuneratie, betalingen en rapportage. De nieuwe regels hebben een zeer brede impact en raken, naast de traditionele compliance-functie, veel andere functies binnen banken en verzekeraars. Ook raken verschillende regels dezelfde thema’s, waardoor het per thema uitdagend is om scherp te krijgen waar allemaal aan moet worden voldaan.

Serieus aan de slag met maatschappelijke plicht
De druk om aan de regelgeving te voldoen is groot. De publieke opinie is sinds het ontstaan van de crisis negatief en stakeholders verwachten in de toekomst beter. Financiële instellingen moeten laten zien dat ze alle nieuwe regels – hoe talrijk en groots deze ook zijn – serieus nemen en hun maatschappelijke plicht zullen vervullen door hun best te doen om hieraan te voldoen.

Om de veelheid en impact van regels eenvoudiger aan te pakken, dient het eigenaarschap voor het optimaal omgaan met regelgeving bij de Raad van Bestuur (RvB) en hoger management te worden belegd. Door het gecoördineerd aanpakken van de vele nieuwe regels kunnen de lasten van regelgeving zoveel mogelijk worden beperkt en de strategische en reputationele voordelen die regelgeving opwerpt tijdig worden gesignaleerd en behaald.

Zo efficiënt mogelijk voldoen aan regelgeving
Hoe kan ik zo eenvoudig mogelijk en zo efficiënt mogelijk voldoen? En bieden de regels nog (strategische) kansen voor mijn financiële instelling? Deze vragen kunnen goed worden beantwoord door de RvB en het hogere/senior management. Ten eerste omdat het gaat om strategie, ten tweede omdat het nuttig kan zijn de impact te bezien vanuit een overkoepelend perspectief, gezien de vele deelgebieden binnen de bank die door de nieuwe regelgeving worden geraakt. 

In deze governance-vorm ligt op RvB-niveau de nadruk op strategische besluiten en verantwoording naar stakeholders en op hoger managementniveau kan worden gestuurd op kosten- en efficiëntievoordelen.

Vertaalslag van regelgeving naar instelling
Het voldoen aan regelgeving is voor iedere financiële instelling uniek. ‘Zo efficiënt mogelijk’ en ‘strategisch voordeel’ betekenen immers voor elke instelling iets anders, aangezien strategische doelen, organisatiestructuur en lopende projecten bij iedere instelling anders zijn. De ene heeft bijvoorbeeld meer internationale ambities dan de andere, waardoor deze ook met een ander pakket aan (internationale) regelgeving te maken krijgt. Daarom is het allereerst belangrijk de vertaalslag te maken van regelgeving naar de situatie van de eigen instelling.

Kernvragen hierbij zijn onder andere:

• Welke organisatieonderdelen worden precies geraakt door elke regelgeving?
• Hoe ver staat de huidige situatie af van wat er moet gebeuren?
• Zijn er lopende projecten en/of doelstellingen binnen de instelling die aansluiten op de eisen vanuit regelgeving, waardoor efficiency- en kostenvoordelen kunnen worden behaald?
• Leidt de regelgeving tot strategische implicaties voor de bank?

Hoe pakt een financiële instelling dit aan?
Om bovenstaande vragen te kunnen beantwoorden is een totaalperspectief van alle onderdelen binnen de bank nodig. Zo’n ‘helikopterview’ kan naar verwachting het beste worden verkregen door hoger management, dat wil zeggen: de relevante afdelingshoofden en projectleiders.

Om effectief aan de breedheid van regels te voldoen én strategische beslissingen tijdig aan de RvB voor te leggen, is centrale regie en coördinatie nodig. Verschillende (commerciële) functies en competenties werken daarbij gestroomlijnd met elkaar samen; staffuncties die een totaalbeeld van de bank hebben met betrekking tot budget, planning, compliance en risico’s en commerciële bedrijfseenheden. Maar net zo belangrijk is een realistische aanpak die haalbaar is voor alle betrokken functies.