Banken.nl besteedt deze week aandacht aan Bijzonder Beheer bij het MKB. Maandag gaf de Rabobank een eerste kijkje achter de schermen, dinsdag nam Daphne de Kluis, Head of Financial Restructuring & Recovery bij ABN AMRO, ons mee in haar blik op de ontwikkelingen en vandaag gaat Frank Steenhuisen, plaatsvervangend hoofd van Bijzonder Beheer bij de Rabobank dieper in op de uitgangspunten en dillema’s die spelen op de afdeling Bijzonder Beheer.
De context
ls een onderneming in financiële- of continuïteitsproblemen komt, schakelt de Rabobank doorgaans haar afdeling Bijzonder Beheer in. “Ons hoofddoel is om de ondernemers door deze moeilijke periode heen te helpen en om oplossingen te bewerkstelligen”, aldus Steenhuisen. Meestal lukt dat, maar soms is bedrijfsbeëindiging of een faillissement niet te voorkomen. De Rabobank heeft bijna 800.000 zakelijke klanten, waarvan circa 200.000 bedrijven met een zakelijke financiering. 66% van deze bedrijven waarop een financiering rust, is in de kern gezond. Pakweg 15% van deze ondernemingen behoeft extra financiële aandacht en krijgt deze via de lokale bank. Bij deze groep is de continuïteit (nog) niet in het geding. Van de 200.000 bedrijven met een zakelijke financiering zijn er een kleine 25.000 in een bijzonder beheertraject. Bij deze ruim 12% is de continuïteit dus in meer of mindere mate in het gedrang.
Bedrijvendokter
“Ondernemingen waar wij mee te maken hebben, zijn financieel niet langer gezond. Je kunt ons zien als de bedrijvendokter”, aldus Steenhuisen. “Ons hoofddoel is om het bedrijf te laten overleven. Als de ondernemer een goede kans op herstel heeft en zijn bedrijf op redelijke termijn de weg terug kan vinden naar een gezonde financiële situatie, dan zetten we daar vol op in. Maar zorgplicht betekent ook dat we een ondernemer soms tegen zichzelf in bescherming moeten nemen. Op die momenten zijn we streng en hard, maar tegelijkertijd eerlijk en realistisch.”
Als de bank kans op herstel ziet, dan zet zij verschillende middelen in om de klant te helpen. Zo kunnen we de rente- en aflossingsverplichtingen versoepelen of een overbruggingskrediet verstrekken. “Dit biedt vaak lucht en daarmee lukt het in veel gevallen om het bedrijf weer op het goede spoor te krijgen”, aldus Steenhuisen.
Overname of doorstart
“Maar als er geen vooruitzicht is op herstel dan moet je ook met oog op de maatschappelijke belangen de consequenties nemen. Soms is met hulp van een consultant of bewindvoerder een overname of gedeeltelijke doorstart mogelijk, waarbij in belang van klant, medewerkers en leveranciers de activiteiten worden voortgezet.” Afhankelijk van individuele bedrijfssituatie en perspectieven in de sector ziet de Rabobank in sommige zaken onvoldoende perspectief en is er geen passende financiële oplossing meer mogelijk. “Dat is een heel pijnlijk moment, iets dat je liever niet ziet gebeuren. Daarom gaan we bij zo'n beslissing nooit over één nacht ijs. Daar gaat een zorgvuldig traject aan vooraf, in overleg met de ondernemer.”
Cijfers versus emoties
Er is de laatste tijd regelmatig kritiek op banken, omdat zij 'de stekker uit gezonde bedrijven zouden trekken'. Daar is beslist geen sprake van, zegt Steenhuisen stellig: “Dat is in niemands belang, niet in het belang van de klant, maar zeker ook niet van de bank. Niettemin begrijp ik de emoties van een ondernemer die vecht voor zijn bedrijf. Soms is er geen zicht op verantwoord herstel. Dat maakt ons als boodschapper geen geliefde afdeling. Onze dossiers behandelen we niet alleen op basis van cijfers. Ook met de omstandigheden, verloop door de jaren heen, de ondernemerskwaliteiten en andere 'zachte kenmerken' houden we rekening. Veel van de afbouwtrajecten zijn doordrenkt met emoties. De pijn is hevig als iemand zijn bedrijf in duigen ziet vallen. En tegenover woede, frustratie en verdriet is het heel lastig om een cijfermatig en feitelijk op een rij te zetten hoe uitzichtloos de situatie is. Wij rekenen niet op begrip van de klant, maar proberen wel rationeel te zijn.”
Pleisters plakken
Steenhuisen wijst erop dat de Rabobank de verschillende belangen in balans moet houden. “De situatie van klanten in het nauw, gaat ons ter harte. Vaak zijn het jarenlange relaties. Maar we kunnen geen pleisters blijven plakken. Op een gegeven moment moet je vaststellen of de weg naar herstel haalbaar is. En dan denken we echt niet alleen vanuit de bank. Het geld dat wij uitlenen is immers niet van onszelf, maar van onze spaarders of andere kapitaalverschaffers. Ook naar hen hebben we een verantwoordelijkheid. Bovendien: elke euro die we uitlenen aan een bedrijf zonder toekomst, belemmert de groei van gezonde ondernemingen.”
Terug in goede spoor
Gelukkig loopt het in de meeste gevallen goed af met de bedrijven die bij Rabobank Bijzonder Beheer in de boeken staan. In veel gevallen zijn er geen aanvullende maatregelen nodig en is een bedrijf er binnen een paar jaar weer volledig bovenop. In ongeveer 33% van de gevallen in bijzonder beheer is uiteindelijk afbouwen, een overname of faillissement onvermijdelijk. “We zijn er trots op dat we veruit de meeste klanten terug in het zadel krijgen. Het is ook voor medewerkers geen makkelijke rol. We komen soms over als hardvochtig, maar voelen absoluut mee met onze klanten. Evengoed moeten we ook de waarheid durven vertellen. En helaas, de waarheid doet soms pijn.”