Slechts 30% van familiebedrijven overleeft eerste overdracht

11 april 2016 Banken.nl

Het overdragen van een familiebedrijf naar de volgende generatie gaat vaker fout dan goed, blijkt uit recent onderzoek van het Erasmus Centre for Family Business (ECFB), Rabobank en accountants- en adviesorganisatie BDO. Bijna 70% van de familiebedrijven overleeft de eerste generatiewisseling niet, en slechts 3% bestaat nog na de derde generatiewisseling. Om de overdracht naar de volgende generatie te versoepelen wordt geadviseerd om vroeg te beginnen met de voorbereidingen.

Het Nederlandse bedrijfsleven bestaat voor een belangrijk deel uit familiebedrijven. Volgens recente cijfers is bijna 70% van alle Nederlandse ondernemingen een familiebedrijf, en zijn deze ondernemingen samen goed voor bijna 50% van de werkgelegenheid en meer dan de helft van het Nederlandse BBP. Om wetenschappelijk onderzoek naar deze belangrijke groep bedrijven te voorzien van een nieuwe impuls, besloten de Rabobank, BDO Accountants & Adviseurs en het Erasmus Centre for Family Business (ECFB) – onderdeel van de Rotterdam School of Management, Erasmus University (RSM) – eerder dit jaar een onderzoekpartnership aan te gaan. Inmiddels is het eerste onderzoek, omtrent het thema ‘Strategieverandering na generatiewisseling’ afgerond. 

Uit het onderzoek, dat internationaal gericht was, blijkt dat familiebedrijven bij overdracht bovengemiddeld grote risico’s lopen. Vaak slaan familiebedrijven na overdacht een ingrijpend andere koers in, en dat dit niet altijd even goed uitpakt wordt duidelijk geïllustreerd door de cijfers. Slechts 30% van de familiebedrijven weet zijn eerste generatiewisseling te overleven. Latere generatiewisselingen dunnen de groep overgebleven familiebedrijven steeds verder uit – na de derde generatiewisseling is nog maar 3% van de bedrijven over, terwijl slechts 1% het tot na de vijfde wisseling overleeft.

Nieuwe generatie - Nieuwe governance

Professor Pursey Heugens, onderzoeker bij het ECFB, verklaart: “Bij veel generatiewisselingen dragen de oprichters het bedrijf over zonder de opvolgers écht te vertrouwen. Er blijft vaak een scala aan beschermingsconstructies bestaan waardoor de feitelijke zeggenschap bij de oudgedienden blijft.” Zo benoemen vertrekkers zich vaak tot president-commissaris om zo bij strategische beslissingen het laatste woord te houden, of concentreren zij het zeggenschap over de onderneming door het uitgeven van prioriteitsaandelen. “Dat is funest voor het ondernemerschap van de volgende generatie, die toch al de neiging heeft zich eerder rentmeester dan ondernemer te voelen”, aldus Heugens. Ook blijkt dat er na een generatiewisseling vaak minder externe grootaandeelhouders overblijven, waardoor de onderneming minder prikkels van buiten ontvangt.

Een andere oorzaak die ten grondslag lijkt te liggen aan het verdwijnen van familiebedrijven na een of meer generatiewisselingen is het dividendbeleid. Heugens vertelt: “Naarmate de familie met de generaties groter wordt, stijgt ook het aantal mensen dat recht heeft op dividenduitkeringen, en zo raken bedrijven steeds meer gericht op het genereren van een stabiele geldstroom.” Om de geldstroom stabiel te houden wordt er vaak voor gekozen om minder risico te nemen, en dus ook minder geld in onderzoek en ontwikkeling te steken. “En dat terwijl familiebedrijven meestal juist opvallend veel investeren in innovatie en daarin heel effectief zijn; per patent maken zij slechts eenzesde van de kosten die grote bedrijven eraan kwijt zijn.” De besparingen op R&D en de grotere dividenduitkeringen zorgen er uiteindelijk voor dat het familiebedrijf minder rendement behaald, totdat het bedrijf niet langer genoeg opbrengt om te blijven bestaan.

Nieuwe generatie - Nieuwe strategie

Aanbevelingen
Heugens adviseert: “Het komt geregeld voor dat familieleden financieel volledig afhankelijk zijn van dividend uit het bedrijf, terwijl ze zelf niets toevoegen. Bedrijfsmatig is het beter deze familieleden snel uit te kopen.” Maar dat is niet de enige aanbeveling die de onderzoekers doen. Joost Vat, Partner bij BDO, voegt toe: “Het is belangrijk te erkennen dat een overdracht zowel op emotioneel als op zakelijk vlak een grote overgang is, en daarom moet je op tijd met voorbereidingen beginnen. Tien jaar van tevoren is echt niet te vroeg. Zo kun je bijvoorbeeld de fiscale aspecten, die duur uit kunnen vallen, goed plannen en opvangen. Familieleden kunnen zo ook beter wennen aan hun nieuwe rol.”

Mirelle Pennings, Directeur Grootbedrijf bij de Rabobank, ziet ook vooral mogelijkheid voor verbetering door tijdig de juiste stappen te zetten: “Tijdig de belangrijke beslissingen nemen blijft essentieel, ook in een transitieperiode. We zien soms dat bedrijven in de eerste generatie hard groeien, maar dat bijvoorbeeld de ondersteunende IT-infrastructuur achterop raakt omdat die beslissing wordt uitgesteld tot het schijnbaar logische moment van opvolging. Zo erft de nieuwe generatie een huis waar veel aan moet gebeuren. Dat risico is met gedegen kennis en samenwerking tussen generaties te vermijden.”

Nieuws