Bankensector kan onderscheiden met sectoraal bankieren

Door alle ontwikkelingen binnen de financiële dienstverlening zijn banken meer dan ooit gedwongen hun verdienmodel aan te passen. Nu de fintechs en crowdfundorganisaties als paddenstoelen uit de grond schieten, er op spaargeld nauwelijks meer rente te krijgen is en private investeerders daarmee steeds meer bereidwillig zijn om een lening te verstrekken moet een bank elders de toegevoegde waarde leveren. Een van de manieren voor de bancaire sector om zich te onderscheiden is sectoraal bankieren.

Wat is het doel van sectoraal bankieren?

Banken staan steeds meer onder druk als gevolg van de toenemende concurrentie en het ontstaan van meerdere substituten als het aankomt op kredietverlening, factoring, lease en overige financiële producten en diensten. Het doel van sectoraal bankieren is om als bank in toenemende mate onderscheidend te zijn van de concurrentie en eventuele substituten. Het uitgangspunt is dat een relatiemanager die volledig op één sector zit, een betere gespreks- en sparringpartner is voor de klant. De insteek is dat de relatiemanager, naast het verstrekken van producten en diensten, ook een betere gesprekspartner is voor de ondernemer, doordat hij weet wat er speelt in de sector waarin de klant actief is. Sectoraal bankieren is dus niet alleen een onderscheidende factor, het is ook een middel om klanten beter van dienst te kunnen zijn.

Verdienmodel

Het verdienmodel van banken staat onder druk. De (zakelijke) kredietverlening wordt meer dan ooit gestandaardiseerd en waar mogelijk gedigitaliseerd. Er is bij meerdere banken en financiële instellingen inmiddels de mogelijkheid om digitaal een kredietaanvraag in te dienen, waar binnen een aantal dagen – eveneens digitaal – een reactie op volgt in de vorm van een offerte. Deze manier van werken is voor zowel klant als bank kostenefficiënt. De traditionele grootbanken kunnen echter niet concurreren op het gebied van snelheid, kosten en flexibiliteit met de zogenaamde fintechs en internetbanken. Het spreekt voor zich dat een accountmanager die op bezoek gaat bij de klant en een financieringsaanvraag behandelt een stuk duurder en langzamer is dan een aantal backoffice kredietbeoordelaars. Er moet dus een omslag plaats vinden in het verdienmodel van de bank. In het particuliere segment is het gebruikelijk om te betalen voor advisering, denk aan hypotheekadvies. Het is niet ondenkbaar dat banken voor zakelijke kredietverlening ook deze richting op gaan, maar gezien alle concurrentie en substituten is het niet reëel om geld te vragen voor enkel de advisering omtrent kredietverlening. Een accountmanager zal in dat geval meer te bieden moeten hebben dan kredietkennis. Kennis van de sector kan een goede aanvulling zijn. Of klanten hier de toegevoegde waarde van inzien en of ze bereid zijn om voor dit advies te betalen, valt nog te bezien.

De voordelen

Sectoraal bankieren brengt absoluut een aantal voordelen met zich mee, zowel extern (dus voor de klant en naar de klant toe) als intern (dus voor de bank zelf). De externe voordelen vertalen zich vooral in het leveren van toegevoegde waarde en het onderscheid van concurrentie en substituten. De voordelen die sectoraal bankieren intern met zich meeneemt zijn wellicht nog wel belangrijker. Banken zijn al sinds jaar en dag bezig met het observeren en analyseren van de verschillende sectoren, brengen hier rapporten over uit en nemen dit mee in hun risicobeoordeling. Sectoraal bankieren draagt hier sterk aan bij. Een accountmanager die enkel actief is in één sector, kan zich volledig richten op de (macro-)economische ontwikkelingen binnen die bewuste sector. Een traditionele accountmanager, met klanten uit alle sectoren, zal zich veel breder moeten oriënteren. Er is dus in zekere zin sprake van specialisatie, waar een accountmanager bij zijn risicoanalyse van kan profiteren. Sectoraal bankieren kan nog verder gaan, zo zijn er banken waarbij managers leidinggeven aan relatiemanagers die slechts werkzaam zijn in één sector. Ook zijn de fiatteurs op de zogenaamde risk-afdelingen sectoraal georiënteerd, wat dus weer bijdraagt aan de risicoperceptie. De focus op afzonderlijke sectoren is door bovenstaande maatregelen dus sterker aanwezig, waardoor men in staat is om de risico’s binnen bepaalde sectoren in te schatten. De verbeterde risicoperceptie kan uiteindelijk het verschil maken in het treffen en uiteindelijk nemen van voorzieningen voor uitstaande kredieten.

De nadelen

Uiteraard brengt sectoraal bankieren ook enkele nadelen met zich mee. Het sectoraal inzetten van accountmanagers houdt in dat het marktgebied van de accountmanager geografisch groter wordt. Voorheen was een accountmanager slechts actief in een bepaalde regio, waar hij/zij het gezicht van de bank was. Bij een sectorale inzet van de accountmanager is dit niet langer mogelijk, aangezien het moeilijk wordt om een portefeuille te vullen met relaties uit slechts één sector binnen de traditionele marktgebieden. Er is dan simpelweg te weinig volume. Gevolg is dat de marktgebieden groter zijn geworden en de accountmanager grotere afstanden moet afleggen, wat ook weer tijd en geld kost.

Om daadwerkelijk toegevoegde waarde te kunnen leveren met sectorkennis, is het van belang dat een accountmanager ervaring opdoet binnen een bepaalde sector en de tijd krijgt om daadwerkelijk een expert te worden binnen deze sector. De grilligheden binnen de bankensector op dit moment, dragen niet bij aan het opdoen van kennis. Het is lastig om de sectorkennis vast te houden als er om het jaar verschuivingen plaatsvinden als gevolg van bijvoorbeeld reorganisaties.

Daarnaast heb je als bank ook nog te maken met het feit dat niet elke sector in elke regio even sterk vertegenwoordigd is en er dus geen portefeuille gevuld kan worden met relaties uit slechts één sector. Gevolg is een gemixte portefeuille en dus een accountmanager die conform beleid zich moet richten op 2 of zelfs 3 sectoren in plaats van 1. Daar komt ook nog bij dat elke sector meerdere subsectoren heeft of dat er relaties zijn die conform bedrijfsactiviteit thuishoren in bijvoorbeeld de sector bouw, maar volledig afhankelijk zijn van de ontwikkelingen in de industriële sector.

 

Mijn ervaring

Momenteel ben ik zelf actief als accountmanager bij één van de traditionele grootbanken en ben ik uitsluitend werkzaam in de sectoren food en retail. Door het sectoraal beleid merk ik dat het voor mij eenvoudiger is om op de hoogte te blijven van wat er speelt bij mijn klanten. Omdat ik mij volledig kan richten op 2 sectoren, ben ik bijvoorbeeld minder tijd kwijt aan de voorbereiding van gesprekken. Binnen de bank waar ik werk worden daarnaast kennissessies georganiseerd en worden we door middel van interactieve sessies bijgepraat over de laatste ontwikkelingen binnen de sector. Mijn directe collega’s zijn allen werkzaam in dezelfde sector, waardoor we met elkaar kunnen sparren en benchmarken. Door het sectoraal werken is mijn marktgebied echter wel groot geworden en ben ik doorgaans zeker een uur reistijd kwijt om vanaf mijn standplaats bij mijn klanten te komen. Een en ander is uiteraard te ondervangen met digitale hulpmiddelen zoals bellen met beeldverbinding, maar helaas staat dit zakelijk gezien nog redelijk in de kinderschoenen en staat niet elke klant hier voor open. 

Stelling / Standpunt

Persoonlijk ben ik van mening dat sectoraal bankieren een uitstekende manier is voor de bancaire sector om zich te onderscheiden. Zoals aangegeven wordt het voor de traditionele grootbanken steeds moeilijker om te concurreren op prijs en efficiency, dus zal er op een ander gebied toegevoegde waarde geleverd moeten worden. Naar mijn mening is sectoraal bankieren daar het middel voor. De grootbanken hebben allen een economisch bureau dat de laatste trends en ontwikkelingen in kaart brengt binnen alle sectoren en vanuit het verleden is gebleken dat sectoraal werken binnen de agrarische sector een groot succes is geweest. Waarom dan niet deze lijn doortrekken over alle sectoren? Er schuilt echter wel een groot afbreukrisico in het huidig klimaat binnen de financiële dienstverlening. Reorganisaties en wisselingen in beleid maken het lastig om een accountmanager volledig te laten integreren in één bepaalde sector en dus daadwerkelijk toegevoegde waarde te kunnen leveren bij klanten.

Auteur: Nick Roozeboom is als specialist business banking werkzaam bij Welten.