Interview Harry Wientjens, Directeur Rabobank Particulieren & Private Banking Den Haag

Een interview met Harry Wientjens - Directeur Particulieren & Private Banking Rabobank Den Haag - over het belang van lokale aanwezigheid van een bank, de dilemma's van een lokale bank, wendbaarheid van medewerkers en over het borgen van het coöperatieve karakter van Rabobank. 

Kun je iets meer vertellen over jezelf en je functie als directeur particulieren en private banking van een lokale bank van Rabobank?
“Ik ben Harry Wientjens, geboren en getogen in Den Haag en alweer twintig jaar woonachtig in Rotterdam, maar sta op het punt om terug te keren naar Den Haag. Het is een grote pré als een directeur van de Rabobank in zijn of haar eigen werkgebied woont. Ik ben getrouwd, trotse vader van een dochter en een zoon. Ik ben bijna negentien jaar werkzaam voor Rabobank in diverse functies en nu verantwoordelijk voor de particulieren en vermogenden markt in Regio Den Haag. Hieronder vallen de gemeenten Den Haag, Wassenaar, Voorschoten, Rijswijk, Leidschendam, Voorburg, Zoetermeer en Benthuizen. Samen met 160 collega’s help ik particuliere klanten met financiële vraagstukken over hun dagelijkse bankzaken, hypotheek of vermogensmanagement.”Klanten maken steeds meer gebruik van hun smartphone of tablet om hun bankzaken te regelen. Waarom is het belangrijk dat een bank lokaal aanwezig is? Heb je hier een voorbeeld van vanuit jouw regio?“
“Juist omdat klanten meer gebruik maken van tablets en hun smartphone moet je meer lokaal aanwezig zijn. Wij geloven als Rabobank in dichtbij onze klanten staan. Virtueel en fysiek. We noemen dit hightech (data en digitaal) in combinatie met high-touch (de mens). Als bank lokaal kun je waarde toevoegen aan een goed werkende digitale propositie. Ik was voor mijn huidige baan commercieel verantwoordelijk voor onder andere de website rabobank.nl en onze digitale customer journeys. Ik heb bewust de keuze gemaakt om juist nu lokaal te gaan werken. Gebruik maken van alle digitale kennis gecombineerd met lokale kennis en een empathische adviseur maakt een 9+ klantbeleving.”

Als directeur van een lokale bank moet je dus goed weten wat er in jouw regio speelt. Hoe blijf je hiervan op de hoogte?
“Het begint met investeren in een goed netwerk. Dit is cruciaal om ook te voelen wat niet wordt gezegd. Ik vind een goede relatie met het college van Burgemeester en Wethouders essentieel, zeker in een stad als Den Haag. Hierdoor krijg je inzicht in de prioriteiten en kun je op zoek gaan naar gezamenlijke doelen. Daarnaast heeft ieder werkgebied een inner circle van circa 200 mensen. Zij kunnen je informeren over kansen en zorgen die ze hebben. Maar we genereren ook zelf kennis en een mening over het werkgebied. Hierin worden we ondersteund door de afdeling Kennisontwikkeling van Rabobank centraal. Zij zijn als geen ander in staat trends te herkennen. Deze kunnen wij dan weer delen met onze stakeholders.”

Wat zijn ontwikkelingen in jouw regio waar je als bank op in wilt spelen? En hoe doe je dat?
“Een belangrijke ontwikkeling is de The Hague Security Delta. Een platform waar wordt gewerkt aan digitale veiligheid in deze steeds verdere digitaliserende wereld. Als stad van Vrede en Recht heeft Den Haag dus niet alleen Europol en het ICC maar ook het HSD. Recent waren wij bijvoorbeeld betrokken bij de organisatie van een Accces to Capital bijeenkomst waarin we scale-ups in contact brachten met geldverstrekkers.” 

Wientjens geeft Scheveningse Vis als ander voorbeeld: “Scheveningen verwerkt dagelijks een van de beste kwalitatieve verse vis. Rabobank heeft het voortouw genomen om samen met de branche een stichting op te richten om de promotie van Scheveningse Vis neer te zetten voor heel Nederland. Zo heb je nu naast Zeeuwse Mosselen ook Scheveningse Vis. Nu zie je het logo Scheveningse Vis in veel restaurants op de menukaart staan. Geweldig. En zoals het hoort volgens ons, heeft nu een ondernemer het voorzitterschap overgenomen en participeren we wel maar moet de community op eigen benen verder.”Welke dilemma’s kom je in de praktijk tegen als directeur van een lokale bank bij het optimaal bedienen van jullie klanten?
“Een aantal dilemma’s. Door de digitalisering zijn veel klantprocessen strakker georganiseerd. Dat is een goede zaak. Minder kans op fouten en dat is in het belang van de klant. Echter afwijkingen die minder goed passen in het standaard proces leveren weer veel meer werk op. Daarnaast doen we het werk met steeds minder collega’s. Hierdoor veranderen werkzaamheden en teams. Dit geeft extra werkdruk en heeft een effect op medewerkers. Toch is dit noodzakelijk om als bank gezond de toekomst tegemoet te kunnen gaan. Daarbij is het allerbelangrijkste, dat de klant recht heeft op een super gemotiveerde bankmedewerker die hem zo goed mogelijk helpt.”

Om meer wendbaar te worden en de klantbeleving te verbeteren zijn banken zich aan het transformeren door onder andere het werk meer in te richten vanuit klantperspectief en te organiseren in multidisciplinaire teams. In hoeverre gaat Rabobank mee in deze beweging en wat is de rol van een lokale bank hierin?
“Agile werken. Ook Rabobank organiseert zich in multidisciplinaire teams. Zowel in het marketing domein als in product- en salesdomein. Ik geloof dat het voordelen heeft maar dat we het niet moeten verheerlijken. Agile is niet het toverwoord of de systematiek waardoor je ineens klantgericht wordt, maar het helpt zeer zeker. De kunst in mijn optiek is hoe je de waterval systematiek (Prince2) combineert met snelle korte tweewekelijkse opleveringen van resultaten.”

Wientjens vervolgt: “Ik geloof wel heilig in wendbaarheid. En wendbaarheid begint in het hoofd van iedere medewerker op ieder niveau. Durf je als directeur te zeggen: Vertel me, wat vind jij het beste nu te doen? Wat ga je doen? En hoe kan ik je daarbij helpen? Om dat te stimuleren implementeren we op dit moment het programma GROW wat de organisatie breed gaat helpen om het beste uit mensen te halen en ze wendbaarder te maken. In Den Haag noemen we dat het Nieuwe Normaal. Kernbegrippen zijn: verantwoordelijkheid nemen, durven, experimenteren, dappere gesprekken voeren (elkaar aanspreken) en blijven verwonderen.”Rabobank heeft zich het afgelopen jaar ontwikkeld naar een meer landelijke bank. Hoe zorg je ervoor dat deze ontwikkeling niet ten koste gaat van het coöperatieve karakter van de bank?
“Door het te omarmen en niet een ‘Not invented here syndrome’ toe te laten. Weet je wat de voordelen zijn? Veel financiële en controle taken zijn naar landelijk gegaan. Dat betekent dat ik veel meer tijd heb om juist de markt in te gaan. Hoe mooi is dat. Landelijk wordt kennis ontwikkeld die ik lokaal kan inzetten om nog dichterbij te komen.”

Daarnaast is Rabobank landelijk gestart met Marktteams. Wientjens: “In Marktteams participeren medewerkers van de hele Rabobank Groep die verbonden zijn met het werkgebied. Zo hebben wij vijf marktteams (Den Haag, Wassenaar, Rijswijk, Zoetermeer en Voorburg-Leidschendam). Naast medewerkers sluiten onze ledenraadsleden en leden van de Raad van Commissarissen aan. Samen kijken waar er kansen liggen en actief luisteren in de markt als we iemand kunnen helpen. Dat kan zijn op de hockeyclub, het voetbalveld of in het lokale theater waar je opvangt dat de buurman van iemand een financiering nodig heeft. Zo creëren we teams van ambassadeurs. Maar het marktteam geeft de bank ook tips en doet suggesties om de positie van de Rabobank en haar klanten in het werkgebied te verbeteren. Ieder kwartaal wordt de voortgang besproken zodat ook wordt ervaren wat er met suggesties wordt gedaan.”