Interview met: Pim Mol, Reputatiemanager bij Rabobank
Pim Mol is als macro-econoom in het jaar van de beurskrach (1987) begonnen bij het economisch bureau van Pierson, Heldring & Pierson. Nadat hij in Parijs hoofd research was en in Hong Kong de broker had aangestuurd, is hij in 1995 bij MeesPierson Private Banking verantwoordelijk geworden voor het kernbedrijf. Later is hij als lid van de global management van Fortis MeesPierson verantwoordelijk geweest voor alle on-shore landen en vervolgens voor alle producten en diensten wereldwijd.
In 2008 is hij overgestapt naar Rabobank en daar verantwoordelijk geworden voor de private banking activiteiten in Nederland. “Het mooie van deze functie bij Rabobank Nederland is dat je alle 134 lokale banken en hun klanten ondersteunt. Ik ben daardoor veel in het land aanwezig, ook met klanten, en ik zie nu alle mooie plekken van Nederland”.
Door zijn functie als directeur Private Banking Rabobank werd hij ook voorzitter van de raad van commissarissen van Rabo-dochter Schretlen. Tot voor kort was hij ook lid van de raad van commissarissen van Bank Sarasin en Co in Basel.
Wat zijn volgens jou de belangrijkste ontwikkelingen binnen private banking de komende vijf jaar?
We zitten momenteel in een paradigmaverandering voor de financiële wereld en zeker ook voor private banking. Van een focus op producten en klant centraal bewegen we momenteel naar een adviesorganisatie en klantbelang centraal, met alles wat daarbij hoort. Kort gezegd gaat de focus van doen wat de klant vraagt naar doen wat in het belang is van de klant. Daarbij is het nog best lastig om geen belerende vinger te gebruiken.
Voor een private bank betekent dat vermogensopbouw en - behoud de essentie is en dat beleggen een (deel)uitkomst kan zijn naast sparen. Het 'model' van een private bank verandert daardoor fundamenteel en daardoor ook het klantbedieningsmodel en dus ook het verdienmodel. Van inkomsten door producten naar adviesfees. Hiervoor zullen we moeten leren om onze toegevoegde waarde te expliciteren en ook veel meer virtueel te werken. Juist als private bank, omdat virtueel heel veel van onze basisdiensten ontzorgt voor onze klanten. Als Rabobank hebben we het voordeel dat we door virtueel en dichtbij in de persoon van onze adviseurs heel dicht bij de klant zijn.
In hoeverre leiden de veranderende wensen van de nieuwe generatie vermogende klanten tot vernieuwing van het traditionele private banking model?
Zoals gezegd denk ik dat het gehele model 'op zijn kop' gaat. Beleggen was altijd de essentie van een private bank en daar werd ook het geld verdiend. Banken hebben inmiddels met de AFM een herenakkoord gesloten om kickbacks voor beleggingsfondsen te stoppen en dat gaat vanwege de eenduidigheid gelukkig ook wettelijk vastgelegd worden. Mede daardoor moeten we ons klantbedieningsmodel fundamenteel herzien. Adviesfees voor vormen van dienstverlening, net zoals dat door transparante vergoedingen voor complexe producten per 1 januari jongstleden is gaan gelden. We staan hier nog maar aan de vooravond van een fundamentele verandering van onze industrie. Als Rabobank investeren we de komende jaren honderden miljoenen aan de virtualisering van onze dienstverlening , ook als private bank, en daarmee ook aan de opbouw van een totale nieuwe lokale bank. Toegevoegde waarde bieden en die ook zo beprijzen. Zoals een Spotify, of zoals General Motors dat doet voor additionele virtuele diensten voor de nieuwe Cadillac. We zullen met name naar andere industrieën moeten kijken om te kunnen duiden hoe private banking er over 5 tot 10 jaar uitziet, nadat het 30 tot 50 jaar in essentie onveranderd is gebleven.
Private Banks stellen momenteel alles in het werk om de vermogende klant aan zich te binden, het vertrouwen te herstellen en hun meerwaarde te tonen. Op welke wijze wil de Rabobank zich hierop onderscheiden?
Ik denk allereerst doordat we lokaal zitten en dus toegankelijk zijn. Wij zijn lokaal betrokken bij het sociaal, maatschappelijk en economische speelveld waar de klant bedrijfsmatig of persoonlijk in zit. Wij zullen in de toekomst nog meer een ledenorganisatie worden, in de zin dat klanten/ leden meer directe invloed hebben op ons - lokale- beleid. Met alle vertrouwens-issues die er zijn tussen de maatschappij en financiële instellingen zullen we radicale stappen moeten zetten en veel zichtbaarder moeten zijn. Adviesraden zijn daarin nuttig, maar zijn geen fractie van de brug die je kunt slaan als ledenorganisatie waar je directe invloed hebt en waar je bankbestuurders prangende vragen kunt voorleggen. Daarnaast moet een ledenorganisatie veel meer aan co-making doen. Essentieel is ook dat we het ' simpel' houden: we moeten erkennen dat we het te ingewikkeld hebben gemaakt: met producten, diensten, contacten, procedures, organisatievormen etc. We moeten het weer overzichtelijk en ' dichtbij' brengen bij de klant en daarmee de kloof overbruggen. Dat kan zeker ook virtueel.
Per 1 januari 2014 geldt een provisieverbod voor vermogensbeheer en beleggingsadvies. Hiermee zal het provisieverbod ook een grote stempel drukken op het private banking domein. In welke mate draagt het provisieverbod bij aan een beter vermogensadvies?
Dit is een essentieel punt bij wat ik aangaf over het 'simpel' en overzichtelijk houden van de dienstverlening. Doordat ons verdienmodel gericht was op producten, zat daar onze focus, terwijl de performance van de beleggingen en dus het vermogen van de klant voor 80-85 procent bepaald wordt door de asset allocation. Voor het bereiken van doelen van klanten is dát relevant en niet de laatste hype van emerging marketproducts, alternatieve producten etc. We zijn hier met zijn allen langzaam ingegaan, met als resultaat dat er meer aandelenbeleggingsfondsen zijn dan aandelen wereldwijd. Het feit dat we het nu radicaal anders moeten doen, betekent dat we niet doorgaan in het bestaande systeem van producten. Door de adviesfee moeten we naar onze toegevoegde waarde voor klanten kijken. Zien klanten de toegevoegde waarde die we bieden bij een vermogensadvies? Ik zie nu dat we hier een aantal concept cars om ze zo maar te noemen hebben klaarstaan, die hun weerga niet kennen. Spannend!
In de huidige markt staat het verdienmodel van private banks onder druk. Wat zijn volgens jou de succesfactoren van een duurzaam en succesvol verdienmodel?
De crux is toegevoegde waarde kunnen bieden zowel virtueel als in persoon, op basis van klantbehoeften. Met de concept cars zijn we nu continu aan het testen in ons user experience center. Tevens kijken we naar andere industrieën om te leren wat zich daar heeft voorgedaan en wat succesvol is geweest. Essentie daarbij is dat we klanten 'inzicht' geven. Eigenlijk moeten we een extra zintuig voor financiën scheppen. Een zintuig dat je waarschuwt als het mis dreigt te gaan of als er kansen voor het grijpen liggen. Dat haarfijn aanvoelt in welke situatie je als klant zit en waar gevoeligheden liggen. Een zintuig dat aanvoelt waar je informatiebehoefte ligt, maar ook weet waar je als klant vooral niet over wilt worden lastiggevallen. Een zintuig dus dat je vertelt hoe te handelen. Dat is onze uitdaging in plaats van een product te verkopen.
In 2010 sprak je de ambitie uit om duurzaam vermogensbeheer te verankeren binnen de Rabobank. Wat is duurzaam vermogensbeheer in jouw ogen? En hoe ver is de Rabobank in dit transitieproces?
Hier hebben we reuzenstappen gezet in de afgelopen jaren. Bijna het gehele vermogen dat we voor klanten beheren en adviseren, is nu ' maatschappelijk' verantwoord. De assetmanagers die we hebben uitgekozen onderschrijven voor hun organisatie zowel de principes van de VN ten aanzien van verantwoord beleggen, als de principes van VN Global Compact. Ook hebben zij een verklaring ten aanzien van controversiële wapens.
Met alle leveranciers zijn we de afgelopen jaren engagement hierover aangegaan en is nu vrijwel 100 procent helemaal in lijn. Klanten geven we op individuele basis inzicht in hoe maatschappelijk verantwoord hun portefeuilles zijn. Dit heeft ertoe geleid dat eigenlijk iedereen het ' normaal' is gaan vinden: het nieuwe normaal dus.
Nu kijken we of we vormen van impact investing niet langer als specialty kunnen aanbieden, maar ook in dat nieuwe normaal kunnen plaatsen.
